Довольный клиент покупает снова. Как мы повысили показатель CSAT на проекте крупного ритейлера
Служба поддержки крупного продуктового Ритейлера работает в TP более пяти лет. Вместе мы преодолели ковидные и не только трудности 2020-х, — и тут столкнулись с еще одной «болезнью». Мы несколько месяцев не достигали целевых значений CSAT на входящих звонках: при таргете 85% показатель удовлетворённости клиентов составлял в среднем 80,8%.
CSAT показывает процент удовлетворенности конкретным взаимодействием клиента с оператором или контакт-центром. Низкий CSAT ведёт к росту повторных обращений и затрат, снижает продуктивность. Рост CSAT — это снижение нагрузки и экономия: при достижении таргета расходы Заказчика сократились примерно на 1 млн рублей в год. Для этого болезнь «CSAT вне таргета» нужно было вылечить.
Начали с анализа ситуации. Построили карту процессов, проанализировали их с помощью диаграммы взаимосвязей и по методу FMEA. Каждую ошибку проработали, чтобы найти первопричины и нанести по ним удар.
Первопричин CSAT ниже таргета было четыре.
Предстоящая работа осложнялась тем, что большинство операторов работало удаленно.
К счастью, мы избежали сопутствующих трудностей: между загрузкой операторов и их ошибками, а также негативными оценками корреляции не было. Причины низкого CSAT мы переформулировали в задачи, которые взялись решать.
CSAT показывает процент удовлетворенности конкретным взаимодействием клиента с оператором или контакт-центром. Низкий CSAT ведёт к росту повторных обращений и затрат, снижает продуктивность. Рост CSAT — это снижение нагрузки и экономия: при достижении таргета расходы Заказчика сократились примерно на 1 млн рублей в год. Для этого болезнь «CSAT вне таргета» нужно было вылечить.
Начали с анализа ситуации. Построили карту процессов, проанализировали их с помощью диаграммы взаимосвязей и по методу FMEA. Каждую ошибку проработали, чтобы найти первопричины и нанести по ним удар.
Первопричин CSAT ниже таргета было четыре.
- Агенты плохо понимали процесс получения CSAT и важность метрики.
- Часто случались сбои в интерфейсе обработки обращений.
- Не хватало системного анализа и контроля проработки ошибок у агентов.
- Операторы предпринимали недостаточно усилий, чтобы помочь клиентам.
Предстоящая работа осложнялась тем, что большинство операторов работало удаленно.
К счастью, мы избежали сопутствующих трудностей: между загрузкой операторов и их ошибками, а также негативными оценками корреляции не было. Причины низкого CSAT мы переформулировали в задачи, которые взялись решать.
КЕЙС 5
Описание кейса / решения
Итак, мы начали борьбу за «здоровый» CSAT методами сферы CX. В первую очередь упростили систему отчетности: аналитикам стало проще все контролировать и отвечать на управленческие вопросы.
Какие еще меры приняли:
1) Помогли агентам понять важность CSAT. Мы разработали для агентов тренинг о метрике, где объяснили, чем показатель важен, как влияет на бизнес и клиентов. Выявили, что половину ошибок совершает 21 агент из 130, и провели тренинг для них. Средний процент CSAT, который они показали, вырос после тренинга с 77% до 82%. Чтобы закрепить успех, сделали тренинг обязательным для новичков и ввели ежемесячный рефреш знаний о CSAT для всех.
2) Поменяли систему работы над ошибками. Сначала скорректировали работу с агентами. Обратную связь по ошибкам стал давать не супервайзер, а CSAT-аналитик. По ошибкам клиентоориентированности (грубость и т.п.) стали собирать объяснительные. Раньше работа шла точечно: агент допускал ошибку, ее разбирали, человека отпускали и не следили за тем, были ли следующие ошибки аналогичными или нет. Теперь по отчётности видно, исправляется ли сотрудник или игнорирует обучение, что помогает принять адекватные меры.
Дополнительно мы изменили алгоритм работы с ошибками. Теперь по модернизированным отчетам мы видим, удается ли проработать ошибки. Если нет, продолжаем разбираться: мы неверно определили причину и не с тем боремся, или поняли причину, но действуем не так, как надо.
3) Разобрались со сбоями в интерфейсе операторов. Чтобы определить, как действовать, мы оценили, у кого сколько сбоев случалось. Узнали, что у 45 из 130 сотрудников происходило 80% сбоев, а у 20 агентов сбои не были зарегистрированы. Так мы вскрыли коварный недуг: система учета сбоев работала некорректно.
С операторами в красной зоне по сбоям мы работали индивидуально. Для комплексного решения проблемы мы обновили алгоритм анализа — начали смотреть еженедельно, в динамике, у каких агентов сколько звонков срывается. Внедрили план действий: если звонки срываются из-за проблем с оборудованием, меняем его; если из-за плохого интернета сотрудников, просим сменить провайдера; если вскрывается нарушение дисциплины, применяем подходящие меры.
4) Замотивировали проявлять эмпатию. Агенты признали, что мало вкладывались в помощь клиентам, так как не видели для себя выгод и рисков. Поэтому CSAT и объяснительные начали влиять на премию. Для баланса показатель CSAT дополнил критерии конкурса «Лучший сотрудник» от Заказчика.
Еще мы начали рассылку рейтинга. Агентам он приходит ежедневно в личные сообщения на корпоративном портале. Они видят, кто лучший, сколько клиентов поставили им классные оценки — все это поддерживает позитивный соревновательный дух. Админсостав получает результаты по агентам за день, неделю, месяц с отображением динамики.
Сроки реализации
09.10.2024 — 20.05.2025
Результаты ДО и ПОСЛЕ
Главным результатом, конечно, стало то, что уже через 4 недели активных контрмер показатель CSAT вернулся в таргет и составил 86%. После двухнедельной просадки до 84% мы пришли к уверенным 85%. Показатели немного просели в майские праздники: в опросе CSAT поучаствовало неожиданно много детракторов и мало промоутеров. Но после мы снова смогли констатировать возвращение в таргет.
Также мы оптимизировали процессы. Модернизировали и тем самым ускорили работу с системами отчётности. Убрали двойную работу с документами, в т.ч. с регистрацией сбоев. Вместо еженедельных встреч стали отправлять письма с итогами недели, встречаться продолжили по итогам месяца. Супервайзеры перестали пересылать результаты агентам в групповые чаты, что тоже экономит время.
В чем полезность и уникальность кейса?
Этот кейс полезен для ритейлеров, которые отслеживают уровень удовлетворенности клиентов. Кейс показывает, что можно сделать не только для «лечения», но и для «профилактики», то есть на этапе запуска.
Уникальность нашего кейса в том, что мы столкнулись с проблемой при внешнем благополучии. Формально на проекте было всё необходимое: аналитика, проработка негатива и агентских ошибок, — но в какой-то момент это перестало давать результат. Нужно было понять, почему процессы перестали работать, взглянуть на привычную ситуацию непредвзято. И здесь, как показал кейс, было важно проанализировать каждый процесс и подпроцесс, чтобы выявить и устранить неполадки. Без детальной проработки не получится увидеть, например, что проблема глубже, как это было у нас со сбоями операторского интерфейса. Может оказаться, что проблема заключается в другом: как выяснилось, когда не подтвердилось влияние загрузки операторов на их ошибки и CSAT.
Польза кейса заключается и в том, что это — наглядный пример, как эффективно использовать методологию Lean Six Sigma. Благодаря ей мы проанализировали все процессы на проекте, вовлекли представителей всех отделов, причастных к проекту, в т.ч. ранее не причастных к CSAT, но обладающих нужной экспертизой, и в сжатые сроки скорректировали то, что мешало достигать целевых показателей.
Возможно ли кейс масштабировать в компании и применить для других участников рынка?
Благодаря тому, что в основе кейса лежит методология Lean Six Sigma, и он касается работы над повышением уровня удовлетворенности клиентов, кейс можно масштабировать и кастомизировать под индивидуальные потребности наших проектов и других участников рынка.
Помимо того, что мы начали внедрять полученный опыт и проверенные методики на других проектах, мы также передали материалы тренинга о важности CSAT Ритейлеру для прокачки навыков его штатных сотрудников.
Итак, мы начали борьбу за «здоровый» CSAT методами сферы CX. В первую очередь упростили систему отчетности: аналитикам стало проще все контролировать и отвечать на управленческие вопросы.
Какие еще меры приняли:
1) Помогли агентам понять важность CSAT. Мы разработали для агентов тренинг о метрике, где объяснили, чем показатель важен, как влияет на бизнес и клиентов. Выявили, что половину ошибок совершает 21 агент из 130, и провели тренинг для них. Средний процент CSAT, который они показали, вырос после тренинга с 77% до 82%. Чтобы закрепить успех, сделали тренинг обязательным для новичков и ввели ежемесячный рефреш знаний о CSAT для всех.
2) Поменяли систему работы над ошибками. Сначала скорректировали работу с агентами. Обратную связь по ошибкам стал давать не супервайзер, а CSAT-аналитик. По ошибкам клиентоориентированности (грубость и т.п.) стали собирать объяснительные. Раньше работа шла точечно: агент допускал ошибку, ее разбирали, человека отпускали и не следили за тем, были ли следующие ошибки аналогичными или нет. Теперь по отчётности видно, исправляется ли сотрудник или игнорирует обучение, что помогает принять адекватные меры.
Дополнительно мы изменили алгоритм работы с ошибками. Теперь по модернизированным отчетам мы видим, удается ли проработать ошибки. Если нет, продолжаем разбираться: мы неверно определили причину и не с тем боремся, или поняли причину, но действуем не так, как надо.
3) Разобрались со сбоями в интерфейсе операторов. Чтобы определить, как действовать, мы оценили, у кого сколько сбоев случалось. Узнали, что у 45 из 130 сотрудников происходило 80% сбоев, а у 20 агентов сбои не были зарегистрированы. Так мы вскрыли коварный недуг: система учета сбоев работала некорректно.
С операторами в красной зоне по сбоям мы работали индивидуально. Для комплексного решения проблемы мы обновили алгоритм анализа — начали смотреть еженедельно, в динамике, у каких агентов сколько звонков срывается. Внедрили план действий: если звонки срываются из-за проблем с оборудованием, меняем его; если из-за плохого интернета сотрудников, просим сменить провайдера; если вскрывается нарушение дисциплины, применяем подходящие меры.
4) Замотивировали проявлять эмпатию. Агенты признали, что мало вкладывались в помощь клиентам, так как не видели для себя выгод и рисков. Поэтому CSAT и объяснительные начали влиять на премию. Для баланса показатель CSAT дополнил критерии конкурса «Лучший сотрудник» от Заказчика.
Еще мы начали рассылку рейтинга. Агентам он приходит ежедневно в личные сообщения на корпоративном портале. Они видят, кто лучший, сколько клиентов поставили им классные оценки — все это поддерживает позитивный соревновательный дух. Админсостав получает результаты по агентам за день, неделю, месяц с отображением динамики.
Сроки реализации
09.10.2024 — 20.05.2025
Результаты ДО и ПОСЛЕ
Главным результатом, конечно, стало то, что уже через 4 недели активных контрмер показатель CSAT вернулся в таргет и составил 86%. После двухнедельной просадки до 84% мы пришли к уверенным 85%. Показатели немного просели в майские праздники: в опросе CSAT поучаствовало неожиданно много детракторов и мало промоутеров. Но после мы снова смогли констатировать возвращение в таргет.
Также мы оптимизировали процессы. Модернизировали и тем самым ускорили работу с системами отчётности. Убрали двойную работу с документами, в т.ч. с регистрацией сбоев. Вместо еженедельных встреч стали отправлять письма с итогами недели, встречаться продолжили по итогам месяца. Супервайзеры перестали пересылать результаты агентам в групповые чаты, что тоже экономит время.
В чем полезность и уникальность кейса?
Этот кейс полезен для ритейлеров, которые отслеживают уровень удовлетворенности клиентов. Кейс показывает, что можно сделать не только для «лечения», но и для «профилактики», то есть на этапе запуска.
Уникальность нашего кейса в том, что мы столкнулись с проблемой при внешнем благополучии. Формально на проекте было всё необходимое: аналитика, проработка негатива и агентских ошибок, — но в какой-то момент это перестало давать результат. Нужно было понять, почему процессы перестали работать, взглянуть на привычную ситуацию непредвзято. И здесь, как показал кейс, было важно проанализировать каждый процесс и подпроцесс, чтобы выявить и устранить неполадки. Без детальной проработки не получится увидеть, например, что проблема глубже, как это было у нас со сбоями операторского интерфейса. Может оказаться, что проблема заключается в другом: как выяснилось, когда не подтвердилось влияние загрузки операторов на их ошибки и CSAT.
Польза кейса заключается и в том, что это — наглядный пример, как эффективно использовать методологию Lean Six Sigma. Благодаря ей мы проанализировали все процессы на проекте, вовлекли представителей всех отделов, причастных к проекту, в т.ч. ранее не причастных к CSAT, но обладающих нужной экспертизой, и в сжатые сроки скорректировали то, что мешало достигать целевых показателей.
Возможно ли кейс масштабировать в компании и применить для других участников рынка?
Благодаря тому, что в основе кейса лежит методология Lean Six Sigma, и он касается работы над повышением уровня удовлетворенности клиентов, кейс можно масштабировать и кастомизировать под индивидуальные потребности наших проектов и других участников рынка.
Помимо того, что мы начали внедрять полученный опыт и проверенные методики на других проектах, мы также передали материалы тренинга о важности CSAT Ритейлеру для прокачки навыков его штатных сотрудников.
Результат
Рост среднего показателя CSAT с 80,8% до 85,5% за 4 недели внедрения улучшений
Описание кейса / решения
Итак, мы начали борьбу за «здоровый» CSAT методами сферы CX. В первую очередь упростили систему отчетности: аналитикам стало проще все контролировать и отвечать на управленческие вопросы.
Какие еще меры приняли:
1) Помогли агентам понять важность CSAT. Мы разработали для агентов тренинг о метрике, где объяснили, чем показатель важен, как влияет на бизнес и клиентов. Выявили, что половину ошибок совершает 21 агент из 130, и провели тренинг для них. Средний процент CSAT, который они показали, вырос после тренинга с 77% до 82%. Чтобы закрепить успех, сделали тренинг обязательным для новичков и ввели ежемесячный рефреш знаний о CSAT для всех.
2) Поменяли систему работы над ошибками. Сначала скорректировали работу с агентами. Обратную связь по ошибкам стал давать не супервайзер, а CSAT-аналитик. По ошибкам клиентоориентированности (грубость и т.п.) стали собирать объяснительные. Раньше работа шла точечно: агент допускал ошибку, ее разбирали, человека отпускали и не следили за тем, были ли следующие ошибки аналогичными или нет. Теперь по отчётности видно, исправляется ли сотрудник или игнорирует обучение, что помогает принять адекватные меры.
Дополнительно мы изменили алгоритм работы с ошибками. Теперь по модернизированным отчетам мы видим, удается ли проработать ошибки. Если нет, продолжаем разбираться: мы неверно определили причину и не с тем боремся, или поняли причину, но действуем не так, как надо.
3) Разобрались со сбоями в интерфейсе операторов. Чтобы определить, как действовать, мы оценили, у кого сколько сбоев случалось. Узнали, что у 45 из 130 сотрудников происходило 80% сбоев, а у 20 агентов сбои не были зарегистрированы. Так мы вскрыли коварный недуг: система учета сбоев работала некорректно.
С операторами в красной зоне по сбоям мы работали индивидуально. Для комплексного решения проблемы мы обновили алгоритм анализа — начали смотреть еженедельно, в динамике, у каких агентов сколько звонков срывается. Внедрили план действий: если звонки срываются из-за проблем с оборудованием, меняем его; если из-за плохого интернета сотрудников, просим сменить провайдера; если вскрывается нарушение дисциплины, применяем подходящие меры.
4) Замотивировали проявлять эмпатию. Агенты признали, что мало вкладывались в помощь клиентам, так как не видели для себя выгод и рисков. Поэтому CSAT и объяснительные начали влиять на премию. Для баланса показатель CSAT дополнил критерии конкурса «Лучший сотрудник» от Заказчика.
Еще мы начали рассылку рейтинга. Агентам он приходит ежедневно в личные сообщения на корпоративном портале. Они видят, кто лучший, сколько клиентов поставили им классные оценки — все это поддерживает позитивный соревновательный дух. Админсостав получает результаты по агентам за день, неделю, месяц с отображением динамики.
Сроки реализации
09.10.2024 — 20.05.2025
Результаты ДО и ПОСЛЕ
Главным результатом, конечно, стало то, что уже через 4 недели активных контрмер показатель CSAT вернулся в таргет и составил 86%. После двухнедельной просадки до 84% мы пришли к уверенным 85%. Показатели немного просели в майские праздники: в опросе CSAT поучаствовало неожиданно много детракторов и мало промоутеров. Но после мы снова смогли констатировать возвращение в таргет.
Также мы оптимизировали процессы. Модернизировали и тем самым ускорили работу с системами отчётности. Убрали двойную работу с документами, в т.ч. с регистрацией сбоев. Вместо еженедельных встреч стали отправлять письма с итогами недели, встречаться продолжили по итогам месяца. Супервайзеры перестали пересылать результаты агентам в групповые чаты, что тоже экономит время.
В чем полезность и уникальность кейса?
Этот кейс полезен для ритейлеров, которые отслеживают уровень удовлетворенности клиентов. Кейс показывает, что можно сделать не только для «лечения», но и для «профилактики», то есть на этапе запуска.
Уникальность нашего кейса в том, что мы столкнулись с проблемой при внешнем благополучии. Формально на проекте было всё необходимое: аналитика, проработка негатива и агентских ошибок, — но в какой-то момент это перестало давать результат. Нужно было понять, почему процессы перестали работать, взглянуть на привычную ситуацию непредвзято. И здесь, как показал кейс, было важно проанализировать каждый процесс и подпроцесс, чтобы выявить и устранить неполадки. Без детальной проработки не получится увидеть, например, что проблема глубже, как это было у нас со сбоями операторского интерфейса. Может оказаться, что проблема заключается в другом: как выяснилось, когда не подтвердилось влияние загрузки операторов на их ошибки и CSAT.
Польза кейса заключается и в том, что это — наглядный пример, как эффективно использовать методологию Lean Six Sigma. Благодаря ей мы проанализировали все процессы на проекте, вовлекли представителей всех отделов, причастных к проекту, в т.ч. ранее не причастных к CSAT, но обладающих нужной экспертизой, и в сжатые сроки скорректировали то, что мешало достигать целевых показателей.
Возможно ли кейс масштабировать в компании и применить для других участников рынка?
Благодаря тому, что в основе кейса лежит методология Lean Six Sigma, и он касается работы над повышением уровня удовлетворенности клиентов, кейс можно масштабировать и кастомизировать под индивидуальные потребности наших проектов и других участников рынка.
Помимо того, что мы начали внедрять полученный опыт и проверенные методики на других проектах, мы также передали материалы тренинга о важности CSAT Ритейлеру для прокачки навыков его штатных сотрудников.
Итак, мы начали борьбу за «здоровый» CSAT методами сферы CX. В первую очередь упростили систему отчетности: аналитикам стало проще все контролировать и отвечать на управленческие вопросы.
Какие еще меры приняли:
1) Помогли агентам понять важность CSAT. Мы разработали для агентов тренинг о метрике, где объяснили, чем показатель важен, как влияет на бизнес и клиентов. Выявили, что половину ошибок совершает 21 агент из 130, и провели тренинг для них. Средний процент CSAT, который они показали, вырос после тренинга с 77% до 82%. Чтобы закрепить успех, сделали тренинг обязательным для новичков и ввели ежемесячный рефреш знаний о CSAT для всех.
2) Поменяли систему работы над ошибками. Сначала скорректировали работу с агентами. Обратную связь по ошибкам стал давать не супервайзер, а CSAT-аналитик. По ошибкам клиентоориентированности (грубость и т.п.) стали собирать объяснительные. Раньше работа шла точечно: агент допускал ошибку, ее разбирали, человека отпускали и не следили за тем, были ли следующие ошибки аналогичными или нет. Теперь по отчётности видно, исправляется ли сотрудник или игнорирует обучение, что помогает принять адекватные меры.
Дополнительно мы изменили алгоритм работы с ошибками. Теперь по модернизированным отчетам мы видим, удается ли проработать ошибки. Если нет, продолжаем разбираться: мы неверно определили причину и не с тем боремся, или поняли причину, но действуем не так, как надо.
3) Разобрались со сбоями в интерфейсе операторов. Чтобы определить, как действовать, мы оценили, у кого сколько сбоев случалось. Узнали, что у 45 из 130 сотрудников происходило 80% сбоев, а у 20 агентов сбои не были зарегистрированы. Так мы вскрыли коварный недуг: система учета сбоев работала некорректно.
С операторами в красной зоне по сбоям мы работали индивидуально. Для комплексного решения проблемы мы обновили алгоритм анализа — начали смотреть еженедельно, в динамике, у каких агентов сколько звонков срывается. Внедрили план действий: если звонки срываются из-за проблем с оборудованием, меняем его; если из-за плохого интернета сотрудников, просим сменить провайдера; если вскрывается нарушение дисциплины, применяем подходящие меры.
4) Замотивировали проявлять эмпатию. Агенты признали, что мало вкладывались в помощь клиентам, так как не видели для себя выгод и рисков. Поэтому CSAT и объяснительные начали влиять на премию. Для баланса показатель CSAT дополнил критерии конкурса «Лучший сотрудник» от Заказчика.
Еще мы начали рассылку рейтинга. Агентам он приходит ежедневно в личные сообщения на корпоративном портале. Они видят, кто лучший, сколько клиентов поставили им классные оценки — все это поддерживает позитивный соревновательный дух. Админсостав получает результаты по агентам за день, неделю, месяц с отображением динамики.
Сроки реализации
09.10.2024 — 20.05.2025
Результаты ДО и ПОСЛЕ
Главным результатом, конечно, стало то, что уже через 4 недели активных контрмер показатель CSAT вернулся в таргет и составил 86%. После двухнедельной просадки до 84% мы пришли к уверенным 85%. Показатели немного просели в майские праздники: в опросе CSAT поучаствовало неожиданно много детракторов и мало промоутеров. Но после мы снова смогли констатировать возвращение в таргет.
Также мы оптимизировали процессы. Модернизировали и тем самым ускорили работу с системами отчётности. Убрали двойную работу с документами, в т.ч. с регистрацией сбоев. Вместо еженедельных встреч стали отправлять письма с итогами недели, встречаться продолжили по итогам месяца. Супервайзеры перестали пересылать результаты агентам в групповые чаты, что тоже экономит время.
В чем полезность и уникальность кейса?
Этот кейс полезен для ритейлеров, которые отслеживают уровень удовлетворенности клиентов. Кейс показывает, что можно сделать не только для «лечения», но и для «профилактики», то есть на этапе запуска.
Уникальность нашего кейса в том, что мы столкнулись с проблемой при внешнем благополучии. Формально на проекте было всё необходимое: аналитика, проработка негатива и агентских ошибок, — но в какой-то момент это перестало давать результат. Нужно было понять, почему процессы перестали работать, взглянуть на привычную ситуацию непредвзято. И здесь, как показал кейс, было важно проанализировать каждый процесс и подпроцесс, чтобы выявить и устранить неполадки. Без детальной проработки не получится увидеть, например, что проблема глубже, как это было у нас со сбоями операторского интерфейса. Может оказаться, что проблема заключается в другом: как выяснилось, когда не подтвердилось влияние загрузки операторов на их ошибки и CSAT.
Польза кейса заключается и в том, что это — наглядный пример, как эффективно использовать методологию Lean Six Sigma. Благодаря ей мы проанализировали все процессы на проекте, вовлекли представителей всех отделов, причастных к проекту, в т.ч. ранее не причастных к CSAT, но обладающих нужной экспертизой, и в сжатые сроки скорректировали то, что мешало достигать целевых показателей.
Возможно ли кейс масштабировать в компании и применить для других участников рынка?
Благодаря тому, что в основе кейса лежит методология Lean Six Sigma, и он касается работы над повышением уровня удовлетворенности клиентов, кейс можно масштабировать и кастомизировать под индивидуальные потребности наших проектов и других участников рынка.
Помимо того, что мы начали внедрять полученный опыт и проверенные методики на других проектах, мы также передали материалы тренинга о важности CSAT Ритейлеру для прокачки навыков его штатных сотрудников.
Результат
Рост среднего показателя CSAT с 80,8% до 85,5% за 4 недели внедрения улучшений